Émilie Dussault
Chef de pays - Canada chez Technicolor

29 novembre 2021 - En tête à tête

En tête à tête avec Émilie Dussault, Chef de pays – Canada chez Technicolor, une leader et gestionnaire qui ne recule devant aucun défi et qui prône une gestion basée sur des processus bien établis et la surcommunication.

1. Depuis que tu gères, qu’as-tu le plus appris sur toi-même ? 

La gestion par résultats est fondamentale pour moi, avec des objectifs précis à atteindre et surtout qu’on n’y arrive pas seul ! Le fait d’avoir des projets à gérer du début à la fin, nécessite de poser des jalons, et cette élaboration de stratégies me stimule énormément. En plus, c’est l’échange et le dialogue entre collègues qui me permet de développer une vision. C’est tellement satisfaisant d’arriver à une étape et de savoir que nous sommes tous enlignés sur le but ultime. 

Lorsque je suis arrivée chez Technicolor, je devais développer le studio de création d’effets visuels MPC. L’objectif était de mettre en place une équipe pour livrer quelques projets de films. Mais finalement en seulement 5 ans, nous sommes passés de 180 à 1200 personnes ! Je dirais que j’ai eu à développer rapidement mon côté «intrapreneure ». Le fait d’avoir étudié en cinéma m’a permis de comprendre qu’il y a toujours un point de départ et que le point d’arrivée, c’est lorsque l’idée se retrouve sur le grand écran. Et la plus grande satisfaction est de pouvoir le célébrer en équipe ! 

2. Qu’est-ce qui t’inspire et t’anime au quotidien en ce moment ? 

Actuellement, nous sommes en plein défi postpandémie. Nous devons continuer de nous réinventer, sans nécessairement laisser partir le bébé avec l’eau du bain. 

Cela fait environ 18 mois que nous travaillons tous de la maison, pensant qu’il s’agit de la meilleure solution pour tout le monde. Cependant, nous avons oublié à quel point il est motivant, formateur, divertissant et propice à l’innovation d’avoir des échanges en présentiel entre collègues. C’est quelque chose qui est difficile à reproduire à distance. Le défi est donc de conserver notre créativité tout en gardant la flexibilité à laquelle nous nous sommes maintenant habitués. Le modèle du 9h à 17h est peut-être remis en question, mais il nous faut préserver des points de contact, cette « colle sociale » qui va protéger les relations humaines. C’est la créativité et l’innovation qui en bénéficieront.  

3. Quelle est l’innovation la plus intéressante que ton organisation ait menée en cette période tumultueuse ? 

Le simple fait d’avoir réussi à continuer de livrer nos projets, tout en respectant les processus. Ou encore, le fait de continuer de faire grandir les équipes, tout en les rendant fonctionnelles rapidement, depuis la maison. Nous avons près de la moitié de nos employés qui proviennent de l’étranger. En période de confinement, c’était un immense défi logistique de devoir les intégrer de façon virtuelle, notamment dans une ville complètement fermée. Plusieurs initiatives ont été mises en place pour aider au maintien de nos activités en mode virtuel, que ce soit par la livraison de paniers d’épicerie ou par le soutien moral et opérationnel offerts quotidiennement par les départements à tous ces travailleurs. 

4. Qu’est-ce qui t’a préparée dans ta carrière pour ce rôle de leadership au sein d’une entreprise internationale avec une histoire aussi importante pour l’industrie du cinéma ? 

Ce sont les exemples donnés par les patrons que j’ai eus! J’ai eu le privilège d’avoir des gestionnaires avisés comme mentors. L’un d’eux m’a appris à toujours savoir tirer le meilleur de ses employés et les amener à se dépasser. Parfois, on pense trouver la personne parfaite, mais personne ne l’est à 100%. Les défauts demeureront toujours des faiblesses… Il faut donc miser sur les forces de chacun. Un autre de mes patrons m’a partagé son sens de la rigueur et de planification, et de toujours prévoir les risques ou les problématiques, tout en gardant une perspective globale. Par exemple, un employé verra toujours les choses avec une perspective rapprochée, avec sa propre vision ou mission, ce qui fait qu’il est difficile d’avoir un consensus. En tant que leader, il est donc nécessaire d’avoir une vision 360 degrés et de la partager avec les équipes.  

5. Comment continues-tu à grandir et à te développer en tant que leader ? 

En ce qui me concerne, je considère qu’il est important de rester à l’affût de ce qui se fait. En lisant des revues, des journaux, en parlant à d’autres gestionnaires, en me confrontant aux différentes réalités de mes collègues ou en m’impliquant dans des conseils d’administration, je m’expose ainsi à d’autres styles de gestion et de stratégies avec des gens issus de milieux différents. Plus encore, je m’adapte aux divers groupes d’âge et de cultures au sein de l’entreprise. Selon moi, il est nécessaire de pouvoir se remettre en question devant d’autres réalités. Comme gestionnaire, je n’ai pas la science infuse. Je dis souvent aux nouveaux employés : « Ce n’est pas ma compagnie ; c’est notre compagnie. Tu es aussi fort que ceux qui t’entourent. » La clé, c’est qu’ils croient à la vision de l’entreprise et surtout qu’ils y participent.  

6. Quel conseil donnerais-tu à un gestionnaire qui souhaite avoir un impact positif ? 

De se préparer. Je crois beaucoup au travail et à la planification pour développer des objectifs et les atteindre. Il faut mettre des efforts. Et pour avoir un impact positif, il faut avoir l’appui de ses collègues. Cet appui, il vient de l’écoute que l’on a pour les autres et de l’espace qu’on leur donne pour s’exprimer. Je dirais donc que la communication, voire même la surcommunication, est le secret.   

7. Que souhaites-tu léguer à titre de Chef de pays – Canada ? 

Je cherche à léguer une entreprise où les processus et les méthodes de travail permettent à chaque membre de l’organisation de laisser libre cours à leur créativité. En d’autres mots, lorsqu’on a une routine, on peut se concentrer sur des activités à valeur ajoutée! L’encadrement et la structure permettent d’avoir la liberté de créer et d’innover par la suite. Lorsque la base est bien mise en place, le chaos est facilement gérable puisqu’on connait son propre baromètre. C’est d’autant plus important dans un contexte de livraison de projets créatifs où, autant chez nous que chez le client, on travaille avec des créatifs.    

8. Qui est ton héros ou héroïne de l’ombre ? 

 J’ai eu la chance d’avoir des femmes extraordinaires dans ma famille qui ont pavé la voie pour moi ! Mon arrière grande tante Justine Lacoste de Gaspé Beaubien a fondé l’hôpital Ste-Justine et a dû relever de nombreux défis de pionnières et d’entrepreneurs; en commençant par avoir le droit d’ouvrir et de gérer son propre compte de banque sans la signature de son mari. C’est en faisant du piquetage sur les marches du parlement qu’elle a réussi. Il y a aussi ma grand-mère, Marcelle Hémond, une des quatre premières femmes à être admises au Barreau du Québec en 1942. Je viens d’une famille qui m’a transmis des opinions et une détermination m’ayant permis de m’investir entièrement dans mes projets. Comme on le dit : « Notre carrière vient de nos racines. » En tant que leader, on donne le ton et c’est par l’exemple qu’on inspire les autres. 

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