Hyper performants mais pour combien de temps ?

11 décembre 2019

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Dans notre tête

À travers les années, à La tête chercheuse, je me fais le témoin intéressé de toutes sortes de phénomènes parfois nouveaux, parfois surprenants mais toujours très stimulants au niveau de la réflexion plus profonde qu’ils suscitent en moi. Comme nous avons la chance de baigner, jour après jour, dans un véritable laboratoire humain, du fait de notre démarche exploratoire avec le talent, nous faisons bien souvent des constats qui, bien sûr, ne peuvent mener à des généralités, mais soulèvent certainement des questionnements.

Car les gens viennent à notre rencontre pour se dévoiler – et on les amène à le faire en tissant avec eux un lien de confiance duquel découle plus souvent qu’autrement à un exercice fascinant d’introspection livré à voix haute. On est dans le très vrai, disons. Le talent se livre à nous en revenant certes sur les faits marquants de sa carrière mais ce que l’on observe, auprès d’un type bien précis de professionnel, est que, rendu à un certain point de son évolution, l’heure est au sérieux bilan. Et celui-ci peut mener soit à un détour forcé, soit à un revirement de type 180 degrés.

Net-fret-sec : impasse pour les hyper-performants?

Je fais référence ici aux jeunes trentenaires hyper-performants qui, à vitesse fulgurante, gravissent les échelons, jusqu’à ce qu’au jour où ils frappent un plafond. Plafond de verre? Réel ou perçu? Dans tous les cas, rendus là, ils en viennent à faire des choix.

Ces super talents nous racontent avoir connu une ascension fulgurante – que ce soit par ambition, désir de performance ou par la confiance qu’on a investie en eux –, cumulé titre après titre, entrepris projets après projets et fait face à plusieurs défis, incluant parfois des transformations majeures en milieu de travail, le tout bien souvent au sein de la même entreprise. Pas étonnant qu’ils se sentent prêts pour des rôles de VP seniors, ou même de présidents, assez tôt dans leur carrière! Malheureusement, c’est souvent à ce moment précis qu’ils se butent à une réalité difficile à accepter : l’âge vient bloquer l’accès au prochain pallier. C’est alors qu’ils se trouvent à devoir « faire du temps » ailleurs, le temps de « faire » quelques cheveux gris. Ah, l’âgisme !!!

Perçus comme trop jeunes ou manquant de maturité professionnelle suffisante pour accéder à des rôles supérieurs et, disons-le, plus prestigieux, ils se voient freinés dans leur progression, ce qui les emmène à prendre un moment de stagnation ou de recul, alors qu’ils ont toujours eu l’habitude de foncer. 

Identités parallèles 

Soit ils continuent à tout donner pour la même organisation, dans l’espoir de pouvoir faire évoluer les discussions quant à leur prochaine étape espérée, soit ils font une transition dans une autre organisation, en effectuant un mouvement latéral là où ils voient un potentiel plus grand d’accession à un rôle supérieur pour un profil comme le leur. D’autres, pris d’un grand besoin d’« humanitude », après avoir fait un sprint professionnel de champion, veulent se rapprocher de leur fibre humaine et « faire une différence ». On assiste alors à un changement d’état d’esprit face aux critères de performance et d’ambition qui guidaient auparavant leurs actions. Ils se forment, font de la consultation, deviennent coachs ou même mentors pour une relève de jeunes hyper performants. En quête de sens, ils se renouvellent sous une autre forme professionnelle.

La question qui se pose, en réaction à leur exode, est double. D’une part, comment les entreprises qui emploient ces talents peuvent-elles mieux les encadrer de manière à continuer à les voir évoluer, chez eux, avec succès plutôt que de les voir faire la transition vers une autre réalité professionnelle? Comment peut-on capitaliser sur leur volonté et leur engagement, plutôt que de les voir quitter? Perdre ce genre de talent peut coûter cher au monde des affaires…

En contrepartie, lorsqu’il est question de revirement de situation, nous ne pouvons nous empêcher, comme conseiller de confiance, de recommander aux employeurs œuvrant plus près encore des valeurs humaines au quotidien de miser sur les hyper-performants. Parce que si, pour une fondation ou une entreprise en démarrage par exemple, le fait de les considérer comme candidats peut faire peur, au niveau de leur longévité escomptée dans le poste, ce sont bien souvent ces talents précisément qui peuvent leur permettre d’accéder à une maturité d’entreprise ou à l’atteinte d’objectifs ambitieux et ce, à vitesse grand V. Le tout, en plus d’être carrément aligné sur leur désir de performance et leur grand besoin de faire une différence.

Matière à réflexion…